問.答
匹克董事長許景南
東駿鞋材總經理林海濱
郎泉貿易總經理陳競
禾悅塑膠總經理蔡仲昆
蔡仲昆:許董做企業(yè)這么多年,覺得企業(yè)家要帶好團隊、激勵團隊,最關鍵的是做什么?
許景南:最關鍵的是做到團隊有一個相互認同的核心價值觀,要有一個目標,在這個目標之下去做設定條件,做過程的溝通,風險防控。還有,管理是雙向的,要以人為本,不要去下死命令,而必須是不斷地溝通與反饋,以達成目標。
陳競:匹克一直在做國際市場,您覺得在國際一線品牌林立的國際市場上,匹克有什么優(yōu)勢?或者說中國品牌有什么優(yōu)勢?
許景南:我們不跟國際一線品牌爭市場,因為在他們身后還有很多市場空間,我們盯準的就是這一點。你走出去就會發(fā)現(xiàn),國際二線市場機會比比皆是,雖然說體育用品行業(yè)上有耐克、阿迪之類的大牌壓著,但是這些品牌在一些國家所占的份額也不大,這類市場正是我們的目標市場。
還有,相比外國的企業(yè),中國企業(yè)家的優(yōu)勢就是情商高,我們在外頭尋找經銷商,用共同目標、一家人的理念做宣傳,大家非常親近,很多外國的經銷商都覺得很新奇,也很感動。
陳競:您覺得國內外管理理念最大的差距在哪里?
許景南:國外無論是企業(yè)管理,還是其他方面,都勝在計劃的長遠性。我出國聽到一個很讓人感慨的事,舊金山大橋設計車道多,因為當時車還比較少,大家覺得設計師是在浪費資源,當時受到很多非議。直到后來,車子漸漸多了,大橋發(fā)揮出作用,人們才理解了這個設計師的遠見。這是一個很典型的例子,外國人的很多規(guī)劃都長達百年,我們的企業(yè)能做個10年計劃、20年計劃就不錯了。
林海濱:我們企業(yè)與匹克規(guī)模相差甚遠,但是,我管理著七八百人就覺得每天百務纏身,不知道您是如何管理幾千人的企業(yè)的。
許景南:管理企業(yè)流程最重要,把流程梳理好,你無論做什么決定,審批什么東西,都可以一目了然,不必一點一點去追溯了解。企業(yè)管理流程要科學,壞的流程對企業(yè)損傷也很大。我就聽過這么一個例子,說有個國有企業(yè),設備報廢流程很復雜,所以淘汰的設備也不敢賣了,就放在操場上,有領導過來檢查,見舊設備沒地方放,當下拍板,批了100萬建倉庫。第二次來視察,要去看倉庫,因為管鑰匙的人在上班,沒能及時來開門,領導又拍板了,設兩個倉庫管理員。于是,一個復雜的報廢流程就造成了無效投資、人浮于事等毛病。
陳競:作為一個成功企業(yè)家,在您的創(chuàng)業(yè)史中,有哪些是您特別愿意拿出來教導和激勵后輩企業(yè)家的?
許景南:對于創(chuàng)業(yè)者,抓住先機是最關鍵的,我年輕的時候,從拉板車做起,我買第二輛車、雇人、換拖拉機時,每次我父親都很緊張,那時候很多人對改革開放還抱懷疑態(tài)度,對生意人的態(tài)度還不夠開放,他一直叫我低調。背后也有風言風語,有人說,我們這些學做生意的都是“亂來”,說他自己沒發(fā)財,是因為不想“亂來”。后來經濟越來越開放,那些人也想“亂來”了,可那時我們已賺到第一桶金,走到前面去了。